Reestructuraciones: más allá de los números, ¿qué criterios y estrategias están guiando las decisiones?

Empresas reconocidas que reducen masivamente su personal. Organizaciones que eliminan posiciones ejecutivas desvinculando a quienes las ocupaban. Organizaciones que aplican reestructuraciones con criterio cuestionable, o adoptando prácticas que hasta hace poco eran impensables. Roles que, en épocas recientes, eran considerados “estratégicos” y hoy son reemplazados por agentes de IA. Servicios de outplacement ofrecidos como “valor agregado” para amortiguar el golpe. Nuevos “open to work” que se multiplican en las redes, reflejando un fenómeno que ya es cotidiano.

La International Labour Organization (ILO) señala que el 24 % del empleo mundial está vinculado a ocupaciones afectadas por la IA generativa. Esto no significa que un cuarto de los puestos desaparecerán, pero sí que el impacto de esta ola tecnológica es profundo y merece atención más profunda y requiere una mirada más atenta.

Nada de esto resulta realmente novedoso para quienes estamos en el mundo organizacional. Lo escuchamos en podcasts, lo conversamos con colegas, lo analizamos con clientes. Sin embargo, la verdadera pregunta no es si está ocurriendo, sino cómo se están tomando las decisiones:

·         ¿Qué criterios definen la sustitución de personas por agentes de IA?

·         ¿Cuáles son los fundamentos estratégicos para implementar una reestructuración?

·         ¿En qué ponen el foco los directorios al evaluar escenarios de transformación?

·         ¿Se considera el efecto que estas decisiones generan en quienes permanecen en la organización?

El factor humano es crítico, y la estrategia que defina la compañía marcará la diferencia entre una transformación sostenible y una crisis en potencia. No se trata solo de reconocer que “detrás de cada puesto hay personas y familias”, sino de anticipar cómo quedarán los equipos “recortados”: sus miedos, las resistencias, los cambios en las dinámicas de coordinación y en la confianza mutua. A esto se suma una nueva variable: entre el 18 % (EE. UU.) y el 27 % (países OCDE) de la fuerza laboral pertenece a la Generación Z, un grupo que no solo crecerá en número, sino que trae valores y expectativas distintas. Encuestas de Gallup muestran que esta generación presenta niveles de engagement significativamente más bajos, y estudios recientes indican que su permanencia promedio en una organización suele ser inferior a dos años.

En este contexto, no basta con tener una “estrategia clara” en el papel. Se requiere capacidad real de implementación, sensibilidad organizacional, y pensar en como sostienen la motivación a los que se quedan. Por eso es fundamental el acompañamiento experto. Contar con miradas externas, metodologías contrastadas y experiencia en gestión del cambio puede marcar la diferencia entre reaccionar ante el entorno o anticiparlo con inteligencia. Las organizaciones que logran navegar estos procesos con solidez no lo hacen solas: se apoyan en aliados estratégicos que les permiten tomar decisiones difíciles con profundidad, humanidad y visión de largo plazo.

Por eso, vale la pena detenerse un momento y observar con honestidad cómo se están tomando hoy las decisiones en la organización y retomar algunas de las preguntas planteadas más arriba como una oportunidad para ampliar el espectro y fortalecer la calidad de las decisiones que marcarán el rumbo futuro. Al final, se trata de tomar buenas decisiones, con un criterio sólido y que sean sostenibles en el tiempo.